Como definir OKR utilizando a abordagem Fit For Purpose

Como definir OKR utilizando a abordagem Fit For Purpose

No início de 2019, enquanto facilitadores de um workshop, enfrentamos certa dificuldade para comunicarmos a necessidade de haver um equilíbrio entre os KR (key results, resultados-chave) e de incorporar a perspectiva do consumidor à estratégia da empresa.

Após 40 minutos de debates intensos, projetamos a seguinte imagem e explicamos o conceito da métrica F4P (Fit for Purpose).

F4p

Os executivos presentes nos deram uma bronca! Por que raios não havíamos começado com esta explicação?! Teria economizado tanto tempo a todos!

Aqui na K21, utilizamos o F4P como material de apoio para os OKR desde esta ocasião, visando ajudar empresas a aprimorarem suas estratégias e cenários de OKR.

Abaixo, vamos compartilhar um pouco de nossa experiência sobre este “casamento” do F4P aos OKR.

Definindo a estratégia que fará a empresa avançar

A primeira coisa a identificar é que ter OKR não significa ter uma estratégia infalível.

É tudo questão de estratégia, mas não serve “qualquer” estratégia: é preciso ter uma estratégia que corresponda ao cenário da empresa e seja voltada a colocar a empresa onde ela precisa estar, mas que também esteja adaptada às necessidades do mercado e, consequentemente, aos propósitos dos clientes que utilizam os produtos gerados.

O F4P é um framework que ajuda as empresas a projetarem estratégias baseadas no mapeamento dos propósitos e dos critérios de adequação (fitness criteria) que orientam a escolha do cliente e resultam no crescimento exponencial dos negócios.

Como exemplo, vamos analisar uma empresa do setor de mobilidade.

Empresa no setor de mobilidade

Produtos: pagamento automático de estacionamento e pedágio, trânsito e gerenciamento de frotas.

Propósitos dos clientes:

  • se locomover com facilidade / economizar tempo
  • segurança no trânsito
  • solução confiável
  • controle e acompanhamento financeiro
  • eficiência da frota
  • evitar fraudes

Quando mapeamos explicitamente estes propósitos, podemos criar uma estratégia que aprimore o desempenho de mercado da empresa ao realizá-los.

É possível também priorizar diferentes segmentos do mercado dependendo dos propósitos que queremos alcançar. Podemos mapear os pontos fracos na experiência dos concorrentes para melhor explorar as insatisfações já existentes no mercado e, assim, estabelecer liderança nesta fatia do mercado.

Ter este tipo de visão estratégica é importante para criar OKR sólidos que permitirão à empresa alcançar uma posição bem-sucedida e saudável no mercado.

Definindo objetivos com F4P

Quando definimos objetivos, um dos maiores desafios é não fixar como único foco a perspectiva corporativa.

Empresas que conquistam o sucesso mesmo em mercados saturados geralmente o fazem após identificar um nicho de clientes insatisfeitos com a concorrência em relação a propósitos específicos.

Entretanto, grande parte dos workshops sobre OKR tendem a focar no que a concorrência está fazendo bem, ou no que a concorrência também gostaria de ter ou desenvolver.

Este hábito cria uma mentalidade de “seguidor”, e as empresas acabam se orientando pelas outras em vez de se diferenciarem da concorrência. Vejamos um exemplo.

Empresa no setor de planos de saúde

Produtos: planos de saúde corporativos e individuais

Propósitos dos clientes que a concorrência atende bem:

  • controle financeiro
  • imprevistos de saúde

Propósitos dos clientes que a concorrência não atende bem:

  • cobertura ampla
  • cobertura confiável
  • apoio em situações difíceis
  • transparência

Nesta situação, se uma empresa de planos de saúde quiser se diferenciar da concorrência, será preciso selecionar ao menos um tópico da lista dos propósitos não atendidos e começar a testar soluções capazes de solucioná-lo.

Os clientes insatisfeitos que souberem da nova solução e estiverem dispostos a pagar para verem seus propósitos atendidos migrarão facilmente. Trata-se de uma estratégia bem mais saudável do que simplesmente tentar enfrentar um oponente experiente no que ele já é bom.

Neste cenário, podemos definir objetivos relacionados aos propósitos que escolheremos explorar no ciclo em questão. Por exemplo, “nenhuma doença ficará sem tratamento” ou “oferecer apoio em momentos difíceis”.

Se a meta parecer ousada demais, é possível “fatiá-la”. Por exemplo, “nenhuma doença simples ficará sem tratamento”.

É importante lembrar que OKR tem sempre a ver com aprendizado e adaptação. Estes objetivos nos ajudam a cooperar rumo à mesma estratégia, mas também validam como o mercado responde à tal estratégia.

Esta seria uma abordagem realmente voltada ao cliente, pois conecta a estratégia de negócios ao propósito do cliente que utiliza o produto. Já existem startups no setor de serviços de saúde aproveitando este tipo de oportunidade e lançando slogans como: “você escolhe o médico, nós cobrimos”.

Para cada um desses propósitos, podemos conceber critérios de adequação que nos ajudam a medir o que realmente importa para nossos clientes. E, a propósito, vamos falar sobre os resultados-chave (key results).

Como definir resultados-chave robustos e saudáveis?

Durante os workshops de OKR, é importante encontrar um equilíbrio entre os resultados-chave, a fim de evitar que a voracidade da estratégia da empresa dê margem a comportamentos viciosos.

Por exemplo: digamos que certa empresa queira dobrar as vendas em seis meses. Será que isso significa que ela deve ajustar o curso para bater esta meta a qualquer preço? Mesmo que signifique elevar a desistência (churn rate)? A rotatividade de funcionários (turnover)? Abrir margem para fraudes? Mesmo que as vendas sejam tão pobres em qualidade que a receita total sofra queda?

Claro que, em empresas saudáveis, ninguém, em sã consciência, responderia “sim” a estas questões. Entretanto, surpreendentemente, este cenário se repete com frequência em empresas que operam com base em comissões ou bônus.

As métricas citadas acima estão todas abarcadas no quesito “saúde do negócio” na abordagem F4P. Isso é importante pois, apesar do negócio depender delas, precisamos entender que, em grande parte dos casos, tudo isso é consequência.

Antes de os clientes começarem a cancelar seus planos, assinaturas ou desistirem do produto, antes de haver alta rotatividade entre os funcionários ou de ocorrer fraude, precisamos buscar compreender o que motiva um cliente a consumir nosso produto.

É um desconto? É um benefício financeiro, e não a adequação do nosso produto à necessidade do cliente? Se for o caso, o cliente certamente trocará nosso produto por um outro que ofereça melhor retorno financeiro.

Por outro lado, há produtos pelos quais o cliente não se incomoda nem um pouco de pagar a mais para ter ou manter. O que causa este comportamento e destaca uma empresa em meio à concorrência é o fato de observar os critérios de adequação dos clientes.

Como exemplo, vamos analisar novamente uma empresa do setor de saúde.

Empresa no setor de saúde

Exemplos de critérios de adequação:

  • Tempo decorrido até receber tratamento em uma emergência
  • Transparência quanto aos custos (quanto tempo leva até entender os custos?)
  • Como se arca com os custos do tratamento? Mensalidades? Coparticipação?
  • Disponibilidade de médicos para consultas regulares
  • Duração da consulta
  • Precisão no diagnóstico

E assim por diante.

Estas são algumas das métricas que o cliente utiliza para determinar o valor. Uma vez determinado o valor, o cliente avaliará se o preço é justo.

Assim, um resultado-chave (Key Result) é definido como uma meta baseada em uma métrica a ser alcançada em determinado prazo. Um resultado deste tipo precisa estar profundamente atrelado ao objetivo: o resultado precisa ocorrer para o objetivo ser alcançado.

Não é coincidência que esta seja exatamente a mesma definição de uma métrica de melhoria (improvement driver) no F4P. Todo KR é, desta forma, um improvement driver. Entretanto, os improvement drivers vão além dos resultados-chave. Uma empresa pode ter improvement drivers mesmo que não tenha OKR.

Vejamos alguns exemplos de resultados-chave bons e equilibrados!

Para o objetivo “nenhuma doença simples ficará sem tratamento”

Há 55.000 doenças no CID (Classificação Internacional de Doenças). Digamos que, hipoteticamente, 20% das doenças listadas não sejam cobertas pelo plano.

É possível definir, como meta, cobrir os 10% que correspondem às doenças comuns e estabelecer isto como nosso primeiro key result. Afinal, sabemos como muitos clientes se sentem enganados por planos de saúde quando o assunto é cobertura.

Por outro lado, talvez isso não seja prudente do ponto de vista financeiro. Neste caso, precisaremos de outro key result para contrabalançar. Talvez seja onde o lucro entre na equação.

Precisamos garantir não só o atendimento aos propósitos dos clientes, mas também a saúde financeira da empresa. Uma margem de ao menos 10% dos contratos dos clientes que cubra tais doenças pode ser suficiente.

Fora isso, como estamos ousando explorar o mercado, será necessário entender se a evolução deste produto configura, de fato,  uma melhoria a partir da perspectiva dos clientes. Usamos Cartões F4P para entender melhor o propósito do cliente e a adequação do produto.

Pronto, aí está: temos os objetivos e os dois resultados-chave.

“Nenhuma doença simples ficará sem tratamento”

  • Resultado-chave 1: +90% das doenças serão cobertas na ordem de ocorrência entre os pacientes em geral
  • Resultado-chave 2: +10% de margem nos contratos que cobrem doenças não cobertas pela concorrência
  • Resultado-chave 3: +85 positivos na caixa de pontuação do F4P entre os clientes com esta cobertura

A mesma lógica se aplica para “oferecer apoio em situações difíceis”.

  • Resultado-chave 1: elevar de 65% para 98% a taxa de atendimentos de emergência cujo tratamento se inicia em menos de 30 minutos
  • Resultado-chave 2: reduzir a taxa de mortalidade na emergência de 1,8 para 1,2
  • Resultado-chave 3: manter os custos operacionais inferiores a $800 milhões
  • Resultado-chave 4: manter o tempo de espera do atendimento telefônico a emergências inferior a 30 minutos

Estes resultados-chave em itálico correspondem aos critérios de adequação (fitness criteria). O prazo de ambos os OKR é de 6 meses.

Como definir OKR robustos utilizando a abordagem Fit For Purpose?

Toda pessoa fã de OKR sabe que facilitar a criação de OKR ousados porém alcançáveis e obter consenso é, na verdade, uma arte. Criar objetivos inspiracionais simples, com os quais todos podem se identificar, mas também desafiadores e conectados a uma estratégia ousada, não é fácil.

Além disso, é preciso estabelecer resultados-chave que sejam equilibrados, fáceis de acompanhar e que permitam demonstrar que o objetivo foi alcançado.

Uma das melhores maneiras que encontramos de concatenar tudo isso foi combinar técnicas de facilitação para a definição de OKR com a abordagem F4P. Esperamos que este artigo ajude sua empresa a alcançar bons resultados!

E se quiser se aprofundar e viver na prática esses assuntos, participe dos nossos treinamentos OKR Foundations e Fit for Purpose!

Autor(es)

Andressa Chiara

Agile Expert na K21, trabalha com produtos digitais há mais de 10 anos, liderando produtos em TI para web e mobile. É autora da série de livros O Produto Ágil, e de OKRs and Business Strategy for Transformation. Certificada como CSP, PMP, CSM, PSMI, CSPO, Lean-Kanban, F4P Trainer e Tra...

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