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Case: Lideranças transformadas no RH da Alelo

16/09/21 - 4 minutos de leitura

Quando a K21 chega em uma organização para realizar a transformação, não são somente os processos e resultados de negócio que mudam. A transformação de pessoas é o ponto mais importante e o que, de fato, propicia os impactos da agilidade para toda a empresa.

Por esta razão, um dos pontos que a K21 defende para alavancar a agilidade organizacional é o protagonismo da área que cuida das pessoas, o RH. A Alelo, empresa especializada em benefícios e líder no segmento, compartilhou deste entendimento junto com a K21, com quem tem uma parceria desde março de 2019.

Agilidade no RH fortalece a cultura da Alelo

Compreendendo os colaboradores como a força motriz dos resultados, a organização convidou a área de Gente e Transformação a liderar pelo exemplo. O trabalho aconteceu de junho a dezembro de 2020, fazendo com que a agilidade no RH mudasse toda a relação do time com outros departamentos da organização, o que gerou resultados em todos os domínios da agilidade (Negócio, Cultural, Técnico e Organizacional).

Para que as mudanças fossem possíveis e gerassem resultados que transcendessem o RH, o trabalho da K21 foi além de auxiliar a área na adequação da rotina. A consultoria trabalhou na gestão da estratégia de transformação, liderança e desenvolvimento de pessoas, conflitos saudáveis e governança de resultados.

Líderes impactadas

Para compreender as transformações que os processos de coaching e mentoria estratégica causaram nos times, conversamos com duas líderes que viveram de perto as mudanças na área.

Marina, a gerente

Liderança transformada no RH da Alelo

Marina Ferreira, Gerente de Gente e Transformação na Alelo

Há seis anos como Gerente de Gente e Transformação na Alelo, Marina Ferreira foi uma das principais impactadas por esta transformação. Zelosa com o trabalho e atenciosa com as pessoas, ela percebeu que era necessário ter uma outra postura para que pudesse confiar no time. 

"Eu sempre fui uma líder muito próxima do meu time, mas eu fazia muito por eles. E hoje eu me sinto muito mais livre em saber que eles estão conduzindo no caminho que precisa conduzir, que eu não preciso ir mais lá e colocar a mão em todas as coisas. Para mim, este foi um aprendizado muito grande."

Marina conta que foi esta confiança que deu a ela a liberdade para cuidar de outras responsabilidades e, assim, assumir na totalidade o seu próprio papel na organização.

"Também tem um ponto de que a gente segura muito quando a gente não sente confiança de que aquilo vai ser entregue do jeito que precisa ser entregue. Hoje eu me sinto muito tranquila e isso me libera pra cuidar de coisas que antes eu não cuidava e para, de fato, sentar na minha cadeira [de gerente]."

Outra reflexão que ela faz é com relação ao reconhecimento que foi gerado para o time a partir da agilidade e da sua mudança de postura enquanto líder.

"Me dá muita satisfação saber que a gente está direcionando esforço para a coisa certa, e esse era um ponto que me frustrava muito enquanto líder. Eu sabia que o time fazia muito por mim, é um time muito unido. Mas ao mesmo tempo eu pensava 'eles fazem tanto e não são reconhecidos por isso'. E hoje, como time, a gente consegue ser reconhecido, e não é o meu reconhecimento enquanto líder, é o reconhecimento do time, de fato."

Desprender-se e reaprender a ser líder

Durante os trabalhos de transformação ágil nas organizações, o time da K21 geralmente enfrenta desafios, como a dificuldade da abertura das pessoas às mudanças. “De peito aberto”, como ela diz, Marina logo observou os ganhos da agilidade e permitiu se libertar de antigas e enraizadas ideias sobre como trabalhar.

"Mais importante do que tudo isso foi o exercício mesmo de revisitar tudo, de chegar em um momento e ter que esquecer tudo que eu estava fazendo até aquele momento para escrever tudo de novo. E poder me desprender disso tranquila, me desprender de alguma coisa que não atendia para receber alguma coisa que era de fato o que fazia sentido. Para mim, este foi o principal aprendizado, de como é importante a gente não resistir a estas mudanças."

Carolina, a superintendente

Liderança transformada no RH da Alelo

Carolina Ferreira, Superintendente de Gente e Transformação na Alelo

Quando se tornou a Superintendente de Gente e Transformação na Alelo, Carolina Ferreira se deparou com uma time de RH já estruturado e com seu próprio ritmo de trabalho. O respeito à gerente, Marina, e ao funcionamento do time como estava fez com que ela enfrentasse preocupações com as relações e duvidasse do seu papel enquanto líder.

"Eu tinha o entendimento que precisava saber de tudo ou quase tudo e a preocupação de como construir esta relação com a Marina e o time. Pensava muito que o meu nível de contribuição enquanto gestora, além de dar todas as respostas, era de sentar e fazer pela pessoa."

Com o trabalho desenvolvido junto ao time da K21, Carolina compreendeu como poderia apoiar o time sem precisar deixar as suas responsabilidades de gestão.

"O coaching estratégico com o time fez muita diferença para entender que eu sou gestora, mas a minha contribuição está em outro lugar, não é em dar todas as respostas. O maior ganho foi entender o meu lugar dentro do time, de contribuição. E ter a tranquilidade de saber que não preciso ter todas as respostas, mas aprender junto, errar junto, tentar de novo, consolar quando precisa, comemorar quando tem que comemorar, celebrar muito, por menor que pareça."

Aprendizados enquanto liderança

Ao final do processo, a superintendente enxerga os ganhos para a carreira após ter passado por esta transformação.

"É olhar para tudo e dizer 'valeu a pena o que eu aprendi'. Ser gestora neste contexto é servir, apoiar e estar ali para direcionar, dar uma ferramenta, fazer a conexão... Para mim, o maior ganho foi este: reconhecer onde estou como gestora, o papel de fato. Quando eu tive clareza disso, foi revelador. Para minha carreira, foi muito importante."

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Escrito por

Mauricio Andreazza


Entusiasta dos métodos ágeis desde 2009 depois de “codar” muito e entregar praticamente nada em produção. Desde então, busca a melhoria contínua nos 4 domínios da agilidade: Cultural, Organizacional, Técnico e Negócio. Mas confessa que é um “Xpzeiro”(Extreme Programming) de coração!
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