Há algum tempo publiquei um artigo chamado: Todo Mundo Odeia Métricas. Foi um título para tentar explicar os motivos das pessoas rejeitarem o uso delas. Agora, eu gostaria de contar um case que vivi enquanto consultor, junto do Danilo Risada e nosso saudoso amigo Daniel Teixeira enquanto estávamos prestando o serviço de consultoria na Bradesco Seguros Auto e Ramos Elementares (Bradesco Auto/RE), ou como ela é conhecida: BARE. Conto essa história, pois foi uma empresa que de forma muito profissional fez o bom uso de métricas.
Neste artigo
Reunião de priorização de projetos para a próximo ciclo
Você provavelmente já participou ou pelo menos ouviu falar sobre as reuniões de orçamento para o próximo ano fiscal. No Brasil, tradicionalmente essas reuniões acontecem entre outubro e dezembro. Nela há um momento de priorização de projetos / iniciativas para o próximo período.
A ideia é simples, os recursos financeiros são escassos e as empresas têm muitas necessidades vindas de suas diversas unidades de negócio. Como tudo na vida, essas necessidades têm que respeitar a lei da demanda e da oferta. No caso, muitas necessidades e pouco orçamento. Logo, os projetos / iniciativas devem competir para ganhar a oportunidade de receber investimentos.
Entretanto, quando eu digo que os projetos / iniciativas devem competir entre si, leia que são as pessoas lotadas nas unidades (times, squads, áreas, departamentos e diretorias) que estão competindo entre si.
Há uma grande tendência a espalharmos o dinheiro pelas unidades de negócio, sem uma avaliação criteriosa dos benefícios que cada projeto trará para a empresa.
Exemplo fictício
Imagine uma empresa fictícia com 3 unidades: operação, marketing e TI. Ela tem uma necessidade na unidade de operação que é vital para a sobrevivência da empresa. Você pode imaginar que uma grande parte do CAPEX* da empresa iria para essa área e operações. Entretanto, é normal que marketing e TI compitam para ficar com uma parte desse dinheiro. Chances são de terminarmos essa discussão com cada área recebendo ⅓ dos recursos disponíveis independente das verdadeiras necessidades da empresa.
Obviamente essa é uma situação ruim porque as unidades são trabalhadas como silos e ninguém quer ver o seu silo vazio. Nas reuniões de priorização de projetos, o que vemos é cada unidade chegando com uma quantidade enorme deles na expectativa de que alguns sejam aprovados para execução no próximo ano.
CAPEX = Capital Expenditure - Despesas de Capital. Dinheiro investido para aquisição / desenvolvimento de produtos, bens e serviços.
Descartando o irrelevante com o Workshop de Despriorização e Descarte
A BARE resolveu que essa cena não se repetiria. Ela reuniu todos os stakeholders relevantes para a escolha do portfólio de projetos e iniciativas e chamou a Nower para promover o Workshop de Despriorização e Descarte de Projetos. A ideia era literalmente matar os projetos que não fossem relevantes para a empresa.
Preparando o workshop
Pedimos para que os solicitantes dessas demandas dessem uma olhada minuciosa em seus pedidos. Caso houvesse algum que eles já achassem que não era interessante, já poderiam descartar. Todos os projetos que sobraram, era necessário definir:Propósito do projeto vinculado à necessidade que o gerou.
- Estimativa de retorno financeiro (receita ou economia de custo)
- KPIs impactadas diretamente (qualquer resultado indireto não é válido)
- Tempo estimado para a 1ª release
- Itens básicos do produto ou serviço
Aqui é um ponto interessante, pois quando as pessoas são confrontadas com critérios objetivos e não conseguem definir algum desses pontos, elas mesmas descartam suas demandas.
Apresentação das demandas para descarte
Após essa seleção, fomos para um hotel no interior do Rio de Janeiro. Cada solicitante apresentou o seu projeto segundo os critérios do ponto anterior.
Após as apresentações já conseguimos ter uma boa ideia do resultado financeiro esperado para as iniciativas, quantidade de KPIs impactadas e tamanho do impacto em KPIs. Todos em conjunto definimos os critérios mínimos para os projetos permanecerem no portfólio.
- Previsão de Impacto financeiro igual ou superior a R$ X milhões (valor propositalmente omitido) em até 3 meses.
- Impacto em pelo menos 3 KPIs com variação positiva de 5%.
Você precisa que as informações sejam aposentadas antes de desenvolver os critérios. Caso contrário você poderá estabelecer algo muito baixo ou algo inatingível.
Descarte sem culpa
Aqui é um ponto importantíssimo. Perceba que são critérios mínimos de seleção e não de priorização. Quem não alcançou o mínimo não foi priorizado para depois, foi descartado, jogado fora, não teve nem expectativa de realização no próximo ciclo.
Por que isso? Imagine que você tem uma viagem para fazer. Você deve priorizar entre essas 3 cidades: Rio de Janeiro, Fortaleza e Florianópolis. Ficou fácil, certo? Você não deve ter tido dificuldade em priorizar 3 itens. Agora, se eu pedir para você priorizar todas as cidades costeiras do Brasil? Vai dar um trabalhão. Logo, o primeiro objetivo desse workshop é descartar projetos e iniciativas que não sejam relevantes para a organização. Não é para terminar com uma tripa gigante de itens. Lembre-se: o descarte serve para gestão de expectativas. É uma mensagem clara para os solicitantes informando que suas demandas não serão atendidas.
Resultado de descarte
O resultado na BARE naquele ano foi: Das 150 demandas que chegaram no início do workshop, 138 foram descartadas. Apenas 12 sobreviveram.
Todos que tiveram suas demandas descartadas ficaram felizes? Não! Entretanto o processo garantiu equidade e justiça, logo, mesmo que algumas pessoas tenham ficado insatisfeitas, elas participaram e entenderam os motivos do descarte.
Além disso, é uma questão matemática simples. A BARE teria naquele ano 6 times para desenvolver as soluções necessárias. Se cada projeto levasse 1 mês para ser construído, o que convenhamos já é uma premissa falsa, levaria 2 anos e 1 mês para desenvolverem os 150 projetos. Um portfólio lotado de demandas pode massagear vários egos, mas na prática, é uma mentira, pois é matematicamente impossível que ele seja realizado.
Priorizando o portfólio
Ainda sobraram 12 projetos para priorizar. Os mesmos critérios agora serviram como fatores de priorização. Os projetos cujas estimativas indicavam maior impacto foram os primeiros e quanto menor o impacto, menos prioritário. Em qualquer lista que façamos, não pode haver dois itens com a mesma prioridade. Caso isso ocorra, devemos questionar se estamos realmente priorizando ou apenas elencando as coisas.
Sem paralelismo!
Alguém que nunca viu a Teoria das Filas poderia pensar: “Ótimo, seis times cada um com dois projetos ao mesmo tempo, rapidinho eles acabam.”
Mentira, quanto maior o paralelismo, maior a ineficiência. Se um time é responsável por manter 3, 4, 5 projetos simultaneamente, em paralelo, ele está sendo altamente ineficiente. Não sou eu quem digo, é o John Little. Matematicamente temos o seguinte:
Entenda o Lead Time como o tempo de duração de um item de trabalho. WiP é o Work in Progress (Trabalho em Progresso), simplificando, é a quantidade de itens de trabalho que o time está trabalhando. Vazão é a quantidade de itens de trabalho que o seu time entrega em um período. Por exemplo, meu time entrega 10 itens por semana.
A vazão tende a uma constante. No início de um projeto ela varia bastante. Entretanto, conforme o time passa mais tempo trabalhando junto, conhecendo as ferramentas de trabalho e entendo a demanda que eles estão tratando, mais estável e próximo de uma constante ela ficará. Alterações nela costumam acontecer com a mudança de membros no time, automação de partes do processo ou aperfeiçoamento de ferramentas, por exemplo, uso de Inteligência Artificial.
Bem, se a vazão tende a uma constante e eu quero entregar mais rápido, reduzir o lead time, qual variável eu tenho que mexer nessa equação? Reduzir o WiP, em outras palavras, se eu quero entregar mais itens, eu tenho que reduzir a quantidade de trabalho em paralelo.
Para saber mais sobre - Lei de Little: Reduza a quantidade de trabalho em paralelo.
A BARE entendeu essa equação e reduziu o paralelismo. Um e somente um projeto seria entregue para cada time. Nenhum time teria 2 projetos andando em paralelo.
Quando começou a demanda com propriedade 7, quando um dos times já havia concluído um projeto. O produto já alcançou o retorno esperado e continuar seu desenvolvimento traria um retorno menor do que a prioridade 7. A mesma lógica se aplicou para as prioridades 8 até 12.
O Workshop de despriorização e descarte é um direcionador do foco, mas não é tudo.
Resultados da Bradesco Auto/RE 2017, após a despriorização e descarte
Com altíssimo foco e times direcionados a resultado, no ano seguinte os resultados foram
O faturamento da Bradesco Auto/RE Companhia de Seguros foi de R$6,1 bilhões em 2017, um crescimento de 5,5% em relação a 2017.
A Companhia manteve sua liderança no mercado de seguros de automóveis, com mais de 1,7 milhão de veículos segurados e uma participação de mercado de 16,4%.
A Companhia ampliou sua atuação em seguros corporativos e massificados nos Ramos Elementares, com destaque para os seguros de condomínio, empresarial, residencial e transportes.
A Companhia investiu na inovação e na melhoria dos seus produtos e serviços, lançando novas coberturas, assistências e benefícios para os seus clientes, como o seguro Residencial Sob Medida, o seguro Simpli Empresa, a inspeção mobile, o aplicativo Inspeção 360º, entre outros.
A Companhia recebeu diversos prêmios e reconhecimentos pelo seu desempenho e qualidade, como o Prêmio Segurador Brasil 2018, nas categorias “Melhor Seguradora de Automóveis” e “Melhor Seguradora de Ramos Elementares”, o Prêmio Época Reclame Aqui 2018, na categoria “Seguros - Auto e RE”, e o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente 2018, na categoria "Seguros - Auto e RE".
Um dos times na primeira entrega em 2 semanas gerou um impacto financeiro maior de R$400 mil. Outro, na primeira entrega gerou um impacto de R$4,5 milhões.
O NPS dos serviços digitais de seguro aumentou em 34%.
Redução do Customer Lead Time de 33 para 21 dias.
Fonte das informações:
https://www.bradescoseguros.com.br/clientes/produtos/seguro-auto/seguro-auto
https://www.bradescoseguros.com.br/clientes/institucional
E anotações do trabalho da Nower
Nada disso seria possível sem pessoas.
Nenhuma empresa alcança o sucesso só com ferramentas e em um passe de mágica. Para chegar aos resultados foi necessário ter pessoas comprometidas com o propósito da organização e bastante trabalho.
Conclusão
Nesse case vimos o poder que há quando descartamos demandas que não conseguem comprovar retorno, não demonstram impacto direto ou não estão alinhadas com a estratégia da organização. Também vimos o quão benéfico foi reduzirmos a quantidade de trabalho em paralelo.
Literalmente fazer menos coisas, com mais foco em valor e critérios objetivos gerou um resultado muito melhor. Se puder dar uma dica para a vida: Descarte, descarte, descarte. Fique apenas com o que realmente é relevante.
