Fui Head Hunter durante anos da minha vida. E mesmo não exercendo mais formalmente esta profissão, não consigo “desinstalar” este módulo do meu HD mental.
Vamos falar um pouco de como era o processo, ou esteira de contratação, nas empresas. Acontecia mais ou menos assim: após a área demandante formalizar a abertura de vaga, o RH sentava com o gestor da área para fazer o Job Description ou validar o existente. A partir deste momento, começa a contar o cronômetro desesperador da meta (até então uma das poucas que usualmente existem) que conhecemos como SLA (Service Level Agreement) ou ANS (Acordo de Nível de Serviço), ou seja, quantidade de dias para fechar a vaga.
Daí, o RH começa formalmente a trabalhar esta posição. Decide, então, se vai tocar internamente o Job ou contratar uma consultoria externa, caça no banco de CVs, pesquisa no LinkedIn, pede indicação, entra em contato com “trocentos” candidatos, entrevista uns 10 para achar a mosca branca de 3 olhos com uma asa. Ou melhor, o candidato dos sonhos do gestor.
Após algumas várias outras etapas, que omiti para sermos um pouco mais sucintos, chegamos na parte das entrevistas dos 3 candidatos finalistas. E esses chegam, muitas vezes, a 5, 6… candidatos, pois o gestor não gostou da energia ou da roupa, ou esqueceu de uma competência fundamental para definir o famigerado Job e somente se lembrou na hora da entrevista.
Logo, temos que fazer uma reunião para tentar flexibilizar alguma competência técnica, pois alguns dos superpoderes requeridos pelo gestor custam muito caro no mercado e não cabem na faixa de remuneração que a empresa pode pagar. Retrabalho certo!
Pois bem, finalmente o candidato é escolhido, passa por todo processo de admissão e mal começou a primeira semana de trabalho, descobrimos que aquela competência técnica imprescindível, que o gestor tanto pediu, na realidade, no dia a dia do funcionário, o pobre jamais irá usar.
Normalmente o gestor está tão distante das atividades diárias que ele mesmo não conhece exatamente quais são as competências necessárias para aquela função. O que acontece habitualmente é que pede ou espera o candidato “mini-me”, ou seja, ele mesmo há x anos. Como podemos trabalhar com um processo seletivo de forma Ágil, para nos ajudar nestes momentos, que por incrível que pareça, são muito mais comuns do que pensamos?
Vamos abordar dois pontos distintos do processo de R&S (Recrutamento & Seleção): time e priorização.
O manifesto para agilidade prega que indivíduos e interações valem mais do que processos e ferramentas; logo quem contrata e demite é o time.
Mais do que isso, devemos perguntar ao time quais os comportamentos desejados deste profissional (vale lembrar que hoje em dia, passamos mais tempo dentro da empresa do que com família e amigos), além de discutir com o time as competências técnicas. Só o fato de perguntar ao time e não ao gestor já significa compartilhar a responsabilidade da contratação com o time, usando assim a inteligência coletiva. Consequentemente, o time será corresponsável por esta contratação, o que, em si, já determina um processo mais suave de adaptação (onboarding) do novo colaborador. Agora imagina se o time participasse das entrevistas finais? As contratações ficam bem mais assertivas, com maior aderência à cultura do time e da empresa, o que possivelmente acarretaria na diminuição do turnover.
Temos uma ferramenta muito bacana para auxiliar o RH neste momento. Chamamos de matriz do “É, NÃO É – FAZ, NÃO FAZ”.
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Com isso cobrimos as competências comportamentais (É, NÃO É) e técnicas (FAZ, NÃO FAZ).
A World Economic Forum, de julho de 2018, listou as 10 habilidades que um profissional precisará para sobreviver à crescente automatização.
Agora, para surpresa de muitos, das 10 habilidades, todas as 10 são competências comportamentais e nenhuma competência técnica. Logo, mais uma razão do porquê devemos envolver os times.
Agora vamos falar do tripé do Mindset Ágil. Foco no valor de negócio, trabalhar em ciclos curtos e objetivar melhoria contínua (Veja mais no texto: O RH pode ser ágil? Não, deve!). Como fazemos para priorizar uma lista (backlog) de vagas abertas para serem preenchidas em “x” dias? Afinal, tenho uma meta de fechamento de vagas (SLA) que fica pressionando o processo e, por vezes, um gestor mais crítico grita mais alto e, assim, consegue mexer na ordem desta lista. Veja se isso não são métricas moldando comportamento…
Se “x” dias é a métrica, como posso priorizar de forma diferente? Temos que entender o que é valor de negócio para a empresa. Se, no meu backlog, tenho um Analista Sr. de Marketing (vaga aberta há 20 dias) e um Gerente de Relacionamento de Banco (vaga aberta há 2 dias), cujas remunerações são as mesmas, normalmente saímos para fechar a vaga que está há mais tempo aberta, certo? Mas, se eu disser que o Analista Sr. de Marketing irá trabalhar com outros 10 analistas em funções similares, e que eles conseguem cobrir a falta deste profissional neste meio tempo, e que o Gerente de Relacionamento de Banco gera sozinho mais de R$ 400.000 / ano de lucro? Teremos uma nova visão voltada para métricas e informações e foco à priorização daquilo que terá um maior retorno para a organização.
Por isso, é fundamental que o RH possa priorizar o seu backlog de vagas de acordo com o ROI de cada vaga, podendo assim decidir que vaga o RH entrega amanhã! Por estas razões é que eu afirmo aqui que o RH tem que parar de se esconder por detrás das normas e políticas e passar a atuar de forma mais consultiva, medindo e metrificando seu dia a dia, trabalhando fortemente próximo do negócio e dos clientes, e assim deve trabalhar junto, e não para seu cliente final.
Então, o que você está esperando para envolver os times e priorizar o seu backlog de vagas?
