En marzo de 2020, el juego cambió debido a la pandemia con el COVID-19. Las personas, la ciencia y el mercado tuvieron que reinventarse. En K21 no fue diferente. Sentimos el impacto. Sin embargo, seguimos firmes. En solo una semana, cambiamos nuestros OKR a fin de enfrentar este escenario.
¿Cómo adaptamos los OKR con la pandemia?
- Revisamos los OKR anteriores y nos dimos cuenta de que ya no tenían sentido. Por lo tanto, cambiamos la estrategia de expansión a una estrategia de defensa.
- Creamos nuevos OKR, con una visión estratégica a 3 meses.
¿Cómo? ¿3 meses? ¿Es posible una estrategia a 3 meses?
En un escenario como el de la pandemia, entendimos que no tenía sentido planificar más allá de eso. El mundo sería otro dentro de 3 meses. Muchas cosas cambiarían. De hecho, fue lo que ocurrió.
A continuación, compartimos con vosotros cuál fue nuestra estrategia hasta junio de 2020*.
Nos enfocamos en la salud de las personas y la salud financiera de la empresa. Todo ello sin perder la calidad y eficiencia operativa. Con eso, creamos 3 OKR que os presentaremos a continuación, en orden de prioridad.
OKR 1
Objetivo: Todos unidos. Además de increíbles, sostenibles.
Key Results:
- Mantener > 30 puntos Health check (participación total)
- Mantener > 80% del compromiso de las personas en acciones prosalud
- Mantener colchón financiero > X meses
- Mantener perspectiva de cuentas por cobrar > Y Real
- Previsión colchón EE. UU./Latam > X dólares
OKR 2
Objetivo: El bambú se dobla, pero no se rompe.
Key Results:
- Alcanzar X ventas B2B** en el trimestre
- Alcanzar Y de ingresos brutos B2B previstos en el trimestre (ejecutado + programado)
- Alcanzar Z de ventas B2C en el trimestre
- Mantener el NPS de la formación online B2C por encima de 85
OKR 3
Objetivo: Cada vez que haces un trabajo repetitivo en el ordenador, este se ríe de ti.
Key Results:
- Reducir de Y a X el número de procesos/actividades manuales (críticos y recurrentes) tratados por los experts.
- Reducir de Z a W el número de procesos/actividades manuales (críticos y recurrentes) tratados por SOL.
Comentarios
*Aquí hemos omitido algunos datos confidenciales. Pero reiteramos que dentro de K21, todas las cifras son transparentes y accesibles para todas las personas, ya que lo consideramos parte esencial de nuestra cultura #truagile.
** En los textos de OKR, hay algunas palabras de nuestro glosario interno. Son las siguientes: B2C (clases de formación abierta); B2B (consultoría y formación de organizaciones); Experts (son los agile coaches y trainers de K21); y SOL (personal interno de trabajo).
¿Qué fue fundamental para este proceso de cambio y adaptación de K21?
- Nuestra cultura de mejora continua
- Liderazgos comprados con la necesidad de cambio
- Mantener la disciplina de los check-ins
- Transparencia y visibilidad de los OKR
¿Qué resultados obtuvimos?
- Claridad de lo que se estaba dejando de lado y por qué. En un momento de crisis, el enfoque debe ser preciso. Con eso, tuvimos que tomar decisiones difíciles. Podemos mencionar la interrupción de la estrategia de expansión en algunos de nuestros mercados. Además de pausar el reclutamiento de personal.
- Con el cambio de estrategia, transformamos nuestros servicios a fin de ponerlos a disposición vía online, y se priorizaron según la demanda. En la mayoría de los casos, la conversión de un servicio tuvo un lead time inferior a una semana.
- Empezamos a usar a diario varias métricas que antes no formaban parte del vocabulario común.
- Incrementamos la participación de más personas en los check-ins y acercamos los OKR al día a día. El resultado fue un mayor compromiso y participación. No hay jefes en nuestra empresa. Por consiguiente, ejecutamos estos movimientos sin tener que “dar órdenes”.
¿Qué disfunciones vivimos?
- Al ver la necesidad de un cambio de estrategia, el primer impulso es cancelar el check-in. También caímos en esta trampa. Cancelamos un check-in y eso dificultó nuestro tiempo de respuesta.
- En términos de eficiencia operativa, creamos un OKR más enfocado en iniciativas que en resultados. La idea era buscar la automatización de procesos. Naturalmente, este OKR fue el menos prolongado durante el período.
- Elegimos acortar el ciclo estratégico a 3 meses. Mantuvimos el táctico también a 3 meses. Ese fue un riesgo calculado, y generó la disfunción de hacer menos tangibles las fronteras entre lo estratégico y lo táctico.
Ahora, ¿qué os ha parecido nuestro caso? ¿Vuestra empresa ha pasado por un escenario similar?
¡Compartidlo con nosotros en los comentarios! =)
