Compartir

Características de los equipos de alto rendimiento: Estructura

03/10/18 - 3 minutos de lectura

Llegamos a la tercera y última entrega de nuestra serie sobre alto rendimiento. En el post de este viernes, 03/11, vamos a abordar la estructura de los equipos, es decir, cómo están organizados.

1) A largo plazo
Solo conseguimos alcanzar un alto rendimiento en una esfera a largo plazo. Ese es, por cierto, uno de los engaños más comunes de los equipos jóvenes: creer que lo lograron tras unos pocos meses juntos. La mejora continua practicada constantemente es fundamental, pero si el equipo fue creado para un corto periodo, todo el aprendizaje generado se pone en juego cuando se desmonta el equipo. La pura verdad es que estamos todo el tiempo hablando de mejora continua y aprendizaje constante. Los equipos que trabajan juntos durante mucho tiempo tienen grandes posibilidades de lograrlo. Por supuesto, muchas personas albergan dudas acerca de la manera de proseguir cuando el equipo agota su aprendizaje; de hecho, un grupo que permanece mucho tiempo unido tendería a perder creatividad. Supongamos que eso sea verdad. Hackathons, techtalks y otras iniciativas ayudan a renovar el ambiente, sin provocar necesariamente por ello cambios en la formación de los equipos.

2) Empoderamiento
El empoderamiento es otro aspecto claramente descuidado en las organizaciones más tradicionales. Sin embargo, sin empoderamiento el equipo pierde la capacidad de experimentar, y lo que es peor, se crean cuellos de botella en el proceso de toma de decisiones, ya que es el gerente quien lo decide todo. Por supuesto, el proceso decisorio no es un botón de encendido, sino un proceso de aprendizaje continuo. Los equipos de alto rendimiento no solo se empoderan para decidir sobre lo que les repercute, sino que también deciden sobre el rumbo del trabajo, la tecnología y herramientas se utilizarán, etc. No olvide que el empoderamiento trae consigo una enorme responsabilidad (o accountability), que es altamente deseable en ambientes de alto rendimiento.

3) Implicados
¿Quién no ha oído hablar alguna vez de una persona que estaba en tres equipos al mismo tiempo? Una hora aquí, otra allí y la vida de esa persona parece una gran confusión. Las empresas que no han resuelto el problema de la gestión del conocimiento acaban invariablemente cayendo en la trampa de asignar a las personas a varios lugares al mismo tiempo. Por supuesto, este tipo de iniciativa aumenta la incertidumbre, causa estrés, genera innumerables problemas y lleva a la organización a trabajar siempre con especialistas en vez de con generalistas. Los equipos necesitan personal con dedicación al 100%. O contamos con las personas todo el tiempo, o nunca sabremos en la práctica cómo manejar todo ese desorden. Y ahí entran los timesheets, que, a su vez, multiplican la burocracia y reducen enormemente la productividad.

4) Pequeños
Los equipos de alto rendimiento son invariablemente pequeños. Y el motivo es muy simple: al agregar más personas al equipo se incrementa enormemente la complejidad del ambiente (comunicación, organización, tiempo empleado en reuniones, etc.). Así fue como acabamos por crear silos, lo que de por sí solo ya influye negativamente en la gestión del conocimiento. Jeff Sutherland, creador de Scrum, afirma que podemos seguir la recomendación tradicional de 3-9 personas en un equipo, pero él mismo hace una salvedad: nunca llegue a 9. Estoy de acuerdo. Los mejores equipos con los que trabajé en la última década no pasaban de 6 personas. El más increíble de todos tenía únicamente 5 (sí, contando el Product Owner y el ScrumMaster).

5) Estables
Muchas empresas todavía tratan a las personas como recursos, moviéndolas de aquí para allá y de allá para acá, siempre con la bonita excusa de apagar incendios. No puedo entender cómo las organizaciones todavía no se han percatado de que eso es un círculo vicioso: mover a las personas de acá para allá y de allá para acá solo genera más incendios, pues el intercambio de conocimiento es siempre pobre, la gestión una locura y la productividad, invariablemente baja. Los equipos necesitan estabilidad. No se debe tocarse la formación del equipo, pues eso influye directamente en su capacidad para realizar estimaciones (si el equipo todavía trabaja con ellas), organizar el trabajo, planificar, etc.

6) Sentarse juntos
Este es el tema más polémico de todos, porque las personas cada vez trabajan más a distancia, principalmente en países donde los salarios son más bajos. Sí, el motivo principal no es el bienestar de las personas como cabe imaginar, sino la reducción de costos. La cuestión afecta a varios aspectos: intercambio de conocimiento, dificultad de comunicación, equipos de zona diferentes, culturas diferentes, etc. ¿Se ha planteado la programación en pareja en línea con un desarrollador que se encuentra en una zona horaria completamente diferente y al que nunca ha visto en persona? Pues no es fácil. Pienso siempre en ese gráfico de Alistair Cockburn, adaptado por el Scott Ambler, que muestra que la comunicación cara a cara es la forma más eficiente. Creo firmemente en ello.

¿Se ha perdido los otros posts de la serie de alto rendimiento? ¡No hay ningún problema! A continuación encontrará los enlaces para poder consultarlos:

Valores de los Equipos de Alto Rendimiento
Prácticas de los Equipos de Alto Rendimiento

¿Le ha gustado esta serie? ¡Queremos escuchar su opinión! ¿Qué valores, prácticas y estructura organizacional adopta su equipo para lograr un alto rendimiento? ¡Coméntelos aquí!

Compartilhe

Esta publicación tiene la licencia Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.

Artículos relacionados

Retrospectiva con Management 3.0: Moving Motivators
23/09/20
3 minutos de leitura
Cómo explicar los niveles de motivación del individuo en 3 películas
20/07/20
4 minutos de leitura
Menos ‘cómo’ y más ‘por qué’
29/11/19
< 1 minutos de leitura
Retrospectiva Personal Map
28/03/19
4 minutos de leitura

    ¿Quieres recibir nuestro contenido?

    Escribe tu nombre y correo electrónico para que te informemos todo lo que sucede por aquí.