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Los 12 Principios Frágiles (de la Gestión Tradicional de Proyectos)

13/10/18 - 2 minutos de lectura

Los doce Principios Ágiles fueron creados por los autores del Manifiesto Ágil, poco después de la reunión celebrada en la estación de esquí de Utah que dio origen a todo este movimiento en 2001. Pueden leerse aquí.

Al leer los Principios Ágiles, siempre me imagino cada uno de ellos contraponiéndose directamente a un pensamiento o una forma de trabajar predominante en la época en que fueron escritos, y que, desgraciadamente, todavía siguen muy presentes en la actualidad.

Teniendo esto en cuenta, me permití una broma y creé los "12 Principios Frágiles de la gestión tradicional de proyectos", opuestos a la gestión Ágil. Lea y compare con los principios originales. Pero, por favor, ¡no los aplique a sus proyectos!

    1. Nuestra mayor prioridad es respetar el plan mediante de la entrega de software, dentro del plazo previsto, con el alcance comprometido.

 

    1. No nos gusta que los requisitos cambien, incluso queremos que los cambios sean evitados o gestionados estrictamente en cualquier etapa del desarrollo. Los procesos tradicionales aprovechan el cambio para poder cobrarle más caro al cliente.

 

    1. Entregar software funcional, entre muchas semanas y muchos meses, con preferencia al periodo de tiempo más largo posible.

 

    1. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos separadamente de forma cotidiana durante todo el proyecto y se comunican a través de documentos y especificaciones.

 

    1. Los proyectos se desarrollan en torno a los mejores procesos y herramientas. Hay que dirigir y controlar a los individuos, sin nunca confiarles la ejecución del trabajo.

 

    1. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es partir de documentos detallados.

 

    1. El porcentaje de tareas cumplidas es la medida principal de progreso.

 

    1. Los procesos tradicionales promueven el desarrollo haciendo lo necesario. Los promotores y los usuarios debemos ser capaces de mantener una presión constante sobre los desarrolladores para acelerar su ritmo de trabajo de forma indefinida y para que entreguen lo prometido.

 

    1. La atención continua al plazo y al presupuesto mejora las posibilidades de que se produzca la entrega, incluso si deben hacerse concesiones en materia de calidad.

 

    1. La complejidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo realizado, es esencial.

 

    1. Las mejores arquitecturas, requisitos y proyectos son definidos y detallados por gerentes y jefes antes del inicio del trabajo.

 

  1. Al final del proyecto el equipo reflexiona sobre lo que ha ido mal y de quién fue la culpa, y espera poder ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia en algún próximo proyecto.

¿Le gustó este artículo? Comparta con sus opiniones o anécdotas acerca de algunos de estos principios del modelo tradicional de proceder.

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Escrito por

Rafael Sabbagh

Cofundador y Trainer en K21


Rafael Sabbagh, cofundador de K21 y miembro de la Junta Directiva de Scrum Alliance entre 2015 y 2017, es Certified Scrum Trainer (CST) por Scrum Alliance y también Accredited Kanban Trainer (AKT) por Kanban University. Actuando como Ejecutivo, tiene una amplia experiencia en Transformación Digital y Gestión de Productos. A lo largo de su carrera, ha formado a miles de Scrum Masters, Product Owners y Team Members en más de 15 países de Europa, América y Asia.
Esta publicación tiene la licencia Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.

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