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Agilidade ao nível estratégico. Onde estamos a errar?

29/03/22 - 3 minutos de leitura

Artigo escrito para o Especial Desafios da Consultoria do Jornal Económico

Costumo dizer que é muito simples entender essa tal de agilidade, e que a mesma tem uma receita secreta. Dou-lha a conhecer neste artigo.
Ao começar o dia de trabalho, antes mesmo de ligar o meu computador, respondo a estas três perguntas mentalmente:

  1. Da minha lista de tarefas (backlog), qual deve ser a primeira tarefa que irei fazer? A mais importante de todas, ou seja, foco-me no valor de negócio para o cliente.
  2. Qual é o prazo de entrega? O menor possível, ou a fatia mais importante para o cliente, ou seja, trabalhar em ciclos curtos (feedbacks o quanto antes).
  3. Para quê? Para que possamos melhorar constantemente este produto ou serviço, ou seja, praticar a melhoria contínua.

Se você é capaz de se focar, trabalhar em ciclos curtos e praticar uma melhoria contínua, parabéns! É um agilista incrível. Mas perceba que em nenhum momento falamos em ferramentas.

A agilidade não está em post-its colados nas paredes, durante as cerimónias do Scrum ou Kanban, não advém de trocar os KPIs por OKRs ou por simplesmente chamar equipas de Squad. A agilidade está 100% relacionada com uma nova cultura, através da inteligência coletiva e da autonomia das pessoas e das equipas, sobrando tempo para a liderança se focar no mais importante: os temas estratégicos.

Vale a pena trazer à luz o facto de já não estarmos na era industrial, mas sim na era do conhecimento. Nós, trabalhadores do conhecimento, não estamos preocupados apenas com a nossa estabilidade, com um bom salário ou sequer com promessas de um excelente bónus (motivações extrínsecas). Desejamos trabalhar em empresas cujo propósito esteja alinhado com o nosso, onde tenhamos autonomia legítima nas práticas diárias e um ambiente em que possamos trabalhar com maestria. Nós, trabalhadores do conhecimento, temos sim uma vontade de melhorar constantemente (motivações intrínsecas).

Desta forma, não faz o menor sentido continuar a gerir este “novo” profissional através de normas, hierarquias e políticas criadas e pensadas ainda na era industrial! Objetivos impostos induzem comportamentos tóxicos. Explicando melhor, métricas moldam comportamentos. Diga-me você, organização, como se mede, que eu lhe digo como me irei comportar. Se no final do ano serei promovido, por gerar resultados individuais, não espere uma organização que trabalhe de forma colaborativa.

O método ágil virou um tipo de padrão para a gestão de equipas. Muitas empresas chamam esses grupos de squads, um nome novo, da moda, para representar o momento pós-transformação digital. Acontece que não adianta ter equipas ágeis a trabalhar isoladamente, porque isso não garante que a empresa terá um resultado global mais ágil.

Ter muitas camadas hierárquicas não é um problema. Entendemos sim que as desconexões entre os níveis estratégicos, táticos e operacionais, constituem uma perda de tempo incrível para a tomada de decisão, gerando perdas irreparáveis num mundo cada vez mais conectado e com necessidade de adaptações e respostas cada vez mais rápidas.

Por outras palavras, digamos que as equipas estão verdadeiramente a trabalhar de forma ágil, mas este facto isolado não garante que a empresa consiga necessariamente diminuir o time-to-market ou melhorar o lead time e consequentemente aumentar a competitividade. Por essa razão, acreditamos no Business Agility. É preciso que a agilidade aconteça em todos os níveis da organização, inclusive no nível da Gestão Estratégica.

Precisamos de dar respostas cada vez mais rápidas. No entanto, a hierarquia tradicional, através do comando e controlo, enrijece toda a cadeia de decisões.

Neste ponto, trago uma provocação para os executivos portugueses: Não tenham medo de “perder poder” ou o controlo. O mundo atual exige empresas que se adaptem cada vez mais rápido às suas mudanças e para tal, nós, enquanto líderes, precisamos de ajudar as nossas empresas a terem um norte claro e definido, garantindo que toda a organização entende esse caminho, ajudando as equipas a priorizar e repriorizar constantemente. Já não existe mais espaço para uma liderança “juíza das atividades diárias” dos colaboradores.

Para ser bem sincero, somos caros demais para esse tipo de atividade repetitiva, e em breve podem lançar o “robô-chefe”, pois para fazer esse tipo de trabalho, não é preciso uma pessoa com títulos e salários de executivo.

Fantasiar as equipas com cerimónias ágeis e chamá-las de squad não fará a organização mais adaptável, flexível, inovadora ou sequer mais competitiva. É preciso que a agilidade aconteça em todos os níveis da organização, mas principalmente no nível da Gestão Estratégica. É disso que se trata o Business Agility.

Esse tem sido um dos maiores erros dos processos de transformação digital em curso em Portugal.
Não comece a sua transformação ao pensar em “instalar” a Agilidade ou em comprar frameworks da moda, ou em seguir uma receita de uma consultora estratégica famosa. A mudança deverá acontecer em você, gestor e líder, e não só nas equipas. E, principalmente, revisitem as vossas normas e políticas pensadas no século passado para que possamos ter organizações incríveis que se reinventam constantemente.

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Escrito por

Andre Bocater

Agile Expert e Trainer na K21


Andre Bocater Szeneszi é sócio na K21 e co-fundador da startup WBrain Agile People. Com uma longa trajetória empreendedora e também como HeadHunter, Andre é apaixonado por Pessoas e Cultura Ágil. Formou-se em Administração pela PUC-Rio e possui diversas especializações em Business, como: especialização em Finanças pela Pontifícia Universidad Católica de Buenos Aires, Gerenciamento Estratégico pela Universidad de Belgrano e Strategic Planning & Decision Making pela Berkeley. Atuou como professor da Pós-Administração da Fundação Getulio Vargas durante muitos anos e também ministra treinamentos de Cultura Ágil no Brasil, América Latina, Estados Unidos e Europa. É colunista da Revista Human em Portugal.
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