Artigo escrito para a edição do RH BIZZ NEWS - EXPO RH ‘22
No livro Repensando a Agilidade, o engenheiro alemão Klaus Leopold conta a história de uma empresa que preparou a sua transição ágil de forma exemplar, seguindo todas as regras de uma gestão tradicional. Esse processo aconteceu como uma peça de teatro, com preocupação excessiva na realização de cerimônias estruturadas e ferramentas de controlo devidamente parametrizadas. O resultado não poderia ser outro além da piora do time-to-market dos produtos — e nenhum sinal de agilidade nos negócios.
O método ágil virou um tipo de padrão para a gestão de equipas. Renomearam esses grupos de SQUADS, buzzword da moda. Nome novo para representar um novo momento, pós-transformação digital. Porém, não adianta ter somente equipas ágeis a trabalhar isoladamente, pois isso não garante que a empresa terá um resultado global melhor.
Em outras palavras, não é porque você tem equipas ágeis que você irá conseguir diminuir o time-to-market.
E o que os Recursos Humanos têm a ver com isso?
Somos uma área relativamente nova e cheia de vida, mas ficamos rígidos e presos a tantas normas e procedimentos com o intuito de controlar as pessoas. No entanto, o mercado exige organizações com respostas cada vez mais rápidas; e esse é o grande segredo das empresas mais inovadoras do mundo. A adaptabilidade deixa de ser um skill desejado e se torna obrigatória. E para isso acontecer precisamos de equipas autónomas e autogeridas.
Não é mais possível controlar pessoas e processos, o maior desafio do líder moderno é justamente passar esse controlo para as próprias equipas. E, assim, a liderança pode e deve olhar para os temas estratégicos, pois não está mais a gastar tempo em temas meramente operacionais. Isso nos leva a esse dilema: nós, RHs, com nossas normas e políticas, estamos acostumados a promover o líder errado. Aquele que controla muito bem as pessoas e os processos. É justamente esse líder que foi formado e que está à frente do processo de transformação.
Do dia pra noite, estamos a falar que ele não precisa mais fazer o que foi treinado para fazer. Em uma transformação cultural ágil, quem mais sofre é esse líder. Afinal, ele não foi treinado para pensar estratégia, ele foi treinado para controlar. E então entra o RH, com seu papel fundamental de cuidar desses profissionais. Como? Facilitando o acesso à formação profissional, se mantendo atento ao processo de mudança cultural, incentivando a adesão às novas práticas e principalmente criando ambientes seguros. Porque nós, trabalhadores do conhecimento, não estamos mais preocupados somente com estabilidade, um bom salário e promessas de excelentes bônus (motivações extrínsecas). Desejamos trabalhar em empresas cujo propósito esteja conectado ao nosso pessoal, onde, legitimamente tenhamos autonomia nas práticas diárias e um ambiente que possamos praticar com maestria. Nós temos sim, vontade de melhorar constantemente (motivações intrínsecas).
Fantasiar as equipas com cerimónias ágeis e chamá-las de squad não fará a organização mais adaptável, flexível, inovadora e consequentemente mais competitiva. É preciso que a agilidade aconteça em todos os níveis da organização. E já que Agilidade é cultura, temos hoje a maior oportunidade do mundo de assumir o nosso papel como principal área estratégica da organização, deixando de ser uma área transacional ou de serviços. Vamos a isso? É disso que se trata o Business Agility.
Artigo escrito por:
Andre Bocater, trainer de RH Ágil, sócio da K21 e co-fundador da wBrain Agile People
Miguel Fernandes, fundador da Inventos e da Witseed.
